被迫壓貨引發的“血案”
老高是A品牌的經銷商，在別人看來，他坐擁省會中心地帶數千平大院自有產權，前邊四層辦公樓，后邊大片庫房，近百臺車，200多人的團隊，生意夠大夠壕?？墒聦嵣?，老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。老高正面臨著一個具有普遍性的難題：銷售額提高很多，卻時不時虧損。
早在2015年，老高就被“綁架”了：因為促銷費用是自己墊付的，所以為了掙出費用和開銷，老高被迫壓貨。麻煩也在這時候開始了：
1. 銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存，到了月底，為了拿到費用，不得不繼續沖量，如此反復循環。
2. 產品新鮮度降低。為了處理舊貨，廠家的辦法是只管高端產品處理，由此產生的返貨成本，以及低端產品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。給消費者留下頻繁處理舊貨的印象，還占用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。
3. 新品尚未被接受，又壓一堆庫存。廠家考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。
而隨后的兩年，品牌的壓貨越來越嚴重，老高的任務年年增長，投入成本節節升高，在難以忍受的利潤侵蝕和庫存高壓的政策壓力下，老高最后選擇了退出。
4.再看“產品升級”策略，為了做大新產品，由大區牽頭，自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量，考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率，也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量，如果未完成計劃，就予以強配。這樣，在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候，老高又被壓了一堆庫存。相反，總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息，于是繼續逐月增加任務，而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵，接著再壓。
5.雖然后來，A廠家要求，當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%，否則即視為壓貨，要對區域予以重罰。但上有政策，下有對策，一線常用的辦法是：要不在當月23日壓一批大單子，要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨，這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險，要知道，A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天，為了不砸到手里，老高只能平進平出，甚至低價拋售，這不是虧損是什么！
老高很快力不從心了。2017年11月，老高費盡氣力，依舊還有3個月的任務沒有完成，A廠家大區經理周新（化名）很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區，要求述職，并且強調，那三個月欠賬，年底必須補齊！除了要老高表態“必須完成”外，還要落實到紙面，簽訂責任狀！否則，就考慮市場拆分！
老高很生氣，說來說去，還不是強行壓貨嘛！年底補齊欠賬，擺明了不是關心你們年終獎嗎！至于壓來的貨以及高庫存，還不是我自己去想辦法？
隨后的事，讓老高更加不爽。因為未完成任務，周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮，什么鋪市率不足啦，什么終端表現弱啦，總之，意圖昭然若揭，那就是你老高的市場基礎建設弱化，這嚴重影響了任務達成！嚴重拉了大區后腿！而且，周新還不時來老高這視察，夾槍帶棍，威脅要搞市場拆分！
拿逼迫保增長，前提是不能過度損害經銷商的利潤空間
在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。
至于許多廠家強調的“轉型”，不過是換了個馬甲，本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說，所謂“產品升級”，以產品活躍度和訂單必達率的形式，重新走上了壓貨的路徑依賴；再看“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。
老高放棄代理時，周新還說：“我們企業2017年增長率領跑行業，你去哪再找這樣的生意？這樣的品牌？再堅持一下，把市場基礎做好了，那還不是數錢數到手軟？”
可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。
那么，面對大品牌的壓貨式高壓，經銷商如何拯救利潤?
一、別把雞蛋放在同一個籃子里。
經銷商要有品牌群組合概念，哪些品牌外表光鮮，里子稀爛，利潤稀薄，甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下，還要考慮品牌內部產品群定位構建，哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?
經銷商要有優質的經營結構思想，經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理，明確產品定位、產品組合、產品層次，確定適合自己的品牌群和產品群組合，提高產品組合盈利水平，提升抗風險能力。
關鍵：只有多
化設計，才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。
二、鋪市切勿“貪多求全”。
鋪市率是企業考核經銷商的一個有效手段。你說任務高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準，那么單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說，和產品稍有點聯系的渠道，能不能鋪貨?!
但問題是，有些網點，或剛開業，或人流量不足，或為獲得銷售費用而過度囤貨，或不適合該類產品售賣，等等。不顧這些門店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪市”，只會是鋪市率、陳列有了，可最終多數返貨，只好再掏費用去處理。不知不覺中，經銷商便遭受了隱性虧損。
終端網點臺賬不應是建了檔案就完事，也不是簡單地按照營業面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎鋪市品項，每類產品的大致周轉天數，單次鋪貨底數，以及單店單位時間內應留存的庫存件數，最終聚焦優質網點，提高終端網點質量。
關鍵：經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣，就大量鋪貨，要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
三、管好自己的倉庫。
很多大品牌業務人員，甚至管理人員，喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫，很多時候，不經經銷商同意，直接替經銷商下單，或者是強行配貨。為了完成任務，結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存，把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫，對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷，不能將產品的訂貨權拱手讓人，要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率，用價值變化和數量變化判斷，來減少自己面臨的庫存風險。這樣，在廠家不合理配貨時，才能有理有據予以反擊。
關鍵：經銷商要管好自己的倉庫，同時關注價值和數量變化。
四、躲避這些管理制度。
經銷商要對管理體系進行梳理，各個崗位要進行定量分解，在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析，減少隱形管理成本支出。
尤其要注意，一定要規避不適合自己的管理制度。
案例：與老高合作的A廠家，在配送員工資改革方面，只設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老高這個省會城市，基本工資每人2000，一輛車兩個人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車要多增加近3萬銷售收入，才能對沖基本工資的成本支出”，再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”，以及其他細分考核和產品提成，運營成本十分巨大。
關鍵：在渠道越來越飽和的背景下，當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時，經銷商一定要警惕，因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
責任編輯：葛
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