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        1. 沁陽市德遠機械有限公司

          大品牌欺負,壓貨壓死,大經銷商處境艱難,只能這樣挽回利潤!

          作者: 中國紙業網 閱讀: 1464 發布日期: 2019-01-03
          信息摘要:


          被迫壓貨引發的“血案”

          老高是A品牌的經銷商,在別人看來,他坐擁省會中心地帶數千平大院自有產權,前邊四層辦公樓,后邊大片庫房,近百臺車,200多人的團隊,生意夠大夠壕??墒聦嵣?,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。老高正面臨著一個具有普遍性的難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損。

          早在2015年,老高就被“綁架”了:因為促銷費用是自己墊付的,所以為了掙出費用和開銷,老高被迫壓貨。麻煩也在這時候開始了:

          1. 銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存,到了月底,為了拿到費用,不得不繼續沖量,如此反復循環。

          2. 產品新鮮度降低。為了處理舊貨,廠家的辦法是只管高端產品處理,由此產生的返貨成本,以及低端產品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。給消費者留下頻繁處理舊貨的印象,還占用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。

          3. 新品尚未被接受,又壓一堆庫存。廠家考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率,限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量,如果未完成計劃,就予以強配。

          而隨后的兩年,品牌的壓貨越來越嚴重,老高的任務年年增長,投入成本節節升高,在難以忍受的利潤侵蝕和庫存高壓的政策壓力下,老高最后選擇了退出。

          4.再看“產品升級”策略,為了做大新產品,由大區牽頭,自上而下為經銷商規劃了很高的計劃量,考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率,也就是限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量,如果未完成計劃,就予以強配。這樣,在新品尚未被市場接受、形成良性流轉的時候,老高又被壓了一堆庫存。相反,總部從人為拔高的銷售報表中得出了虛假信息,于是繼續逐月增加任務,而且廠家各級業務人員為了拿到新品激勵,接著再壓。

          5.雖然后來,A廠家要求,當月前七天的訂單量不低于上月后七天的70%,否則即視為壓貨,要對區域予以重罰。但上有政策,下有對策,一線常用的辦法是:要不在當月23日壓一批大單子,要不就在下月的7日再壓。因為在更短的時間跨度內集中進貨,這無疑放大了老高們的銷售、資金和利潤風險,要知道,A品牌的相當部分產品貨齡只有幾十天,為了不砸到手里,老高只能平進平出,甚至低價拋售,這不是虧損是什么!

          老高很快力不從心了。2017年11月,老高費盡氣力,依舊還有3個月的任務沒有完成,A廠家大區經理周新(化名)很不高興。他把老高和責任業務主管叫到大區,要求述職,并且強調,那三個月欠賬,年底必須補齊!除了要老高表態“必須完成”外,還要落實到紙面,簽訂責任狀!否則,就考慮市場拆分!

          老高很生氣,說來說去,還不是強行壓貨嘛!年底補齊欠賬,擺明了不是關心你們年終獎嗎!至于壓來的貨以及高庫存,還不是我自己去想辦法?

          隨后的事,讓老高更加不爽。因為未完成任務,周新對老高的市場檢查立馬多了。各種檢查結論層出不窮,什么鋪市率不足啦,什么終端表現弱啦,總之,意圖昭然若揭,那就是你老高的市場基礎建設弱化,這嚴重影響了任務達成!嚴重拉了大區后腿!而且,周新還不時來老高這視察,夾槍帶棍,威脅要搞市場拆分!

          拿逼迫保增長,前提是不能過度損害經銷商的利潤空間

          在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下,在更困難地培育全新增長模式,和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間,包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。而大多數營銷管理人員也支持這一選擇,他們更喜歡用“短、平、快”的打法,快速壓出渠道的極限來,而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點。

          至于許多廠家強調的“轉型”,不過是換了個馬甲,本質上還是原來逼迫的路子。拿老高的遭遇來說,所謂“產品升級”,以產品活躍度和訂單必達率的形式,重新走上了壓貨的路徑依賴;再看“費用逼迫”,可能短時間內壓出了銷量,可從更大的尺度來看,只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾,直到崩盤。

          老高放棄代理時,周新還說:“我們企業2017年增長率領跑行業,你去哪再找這樣的生意?這樣的品牌?再堅持一下,把市場基礎做好了,那還不是數錢數到手軟?”

          可是A品牌完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強,不是增長率還在高位運行,而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的,是靠壓貨來拉動的,而這注定不會長久。

          那么,面對大品牌的壓貨式高壓,經銷商如何拯救利潤?

          一、別把雞蛋放在同一個籃子里。

          經銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,還要考慮品牌內部產品群定位構建,哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?

          經銷商要有優質的經營結構思想,經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理,明確產品定位、產品組合、產品層次,確定適合自己的品牌群和產品群組合,提高產品組合盈利水平,提升抗風險能力。

          關鍵:只有多化設計,才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。

          二、鋪市切勿“貪多求全”。

          鋪市率是企業考核經銷商的一個有效手段。你說任務高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準,那么單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說,和產品稍有點聯系的渠道,能不能鋪貨?!

          但問題是,有些網點,或剛開業,或人流量不足,或為獲得銷售費用而過度囤貨,或不適合該類產品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會是鋪市率、陳列有了,可最終多數返貨,只好再掏費用去處理。不知不覺中,經銷商便遭受了隱性虧損。

          終端網點臺賬不應是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎鋪市品項,每類產品的大致周轉天數,單次鋪貨底數,以及單店單位時間內應留存的庫存件數,最終聚焦優質網點,提高終端網點質量。

          關鍵:經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。

          三、管好自己的倉庫。

          很多大品牌業務人員,甚至管理人員,喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫,很多時候,不經經銷商同意,直接替經銷商下單,或者是強行配貨。為了完成任務,結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存,把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。

          經銷商要管好自己的倉庫,對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產品的訂貨權拱手讓人,要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率,用價值變化和數量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據予以反擊。

          關鍵:經銷商要管好自己的倉庫,同時關注價值和數量變化。

          四、躲避這些管理制度。

          經銷商要對管理體系進行梳理,各個崗位要進行定量分解,在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析,減少隱形管理成本支出。

          尤其要注意,一定要規避不適合自己的管理制度。

          案例:與老高合作的A廠家,在配送員工資改革方面,只設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個省會城市,基本工資每人2000,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出”,再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”,以及其他細分考核和產品提成,運營成本十分巨大。

          關鍵:在渠道越來越飽和的背景下,當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,經銷商一定要警惕,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。

          責任編輯:葛

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